Коллеги, цель этой статьи в понятной и компактной форме объяснить, что такое коучинг и как руководитель может применять его в повседневной работе. Почему же тогда, заголовок статьи носит кулинарный оттенок? А дело в том, что знакомство с коучингом можно сравнить со знакомством с новой кухней какой-нибудь страны. Действительно, если мы хотим познакомиться и научиться готовить блюда новой кухни, то нам предстоит получить ответы на следующие вопросы:

1) Откуда родом эта кухня, в чем ее отличие от других?

2) Из каких продуктов готовится и что нужно для успешного приготовления?

3) В чем польза для здоровья и кому, скорее всего она понравится и подойдет?

4) Где, в каком заведении эти блюда готовят хорошо, какое кафе, ресторан или повара можно посоветовать?

Разные источники по-разному описывают появление коучинга. Дело в том, что коучинг как инструмент применялся выдающимися руководителями в разных областях, а значит это собирательное понятие. Например, в спорте коучинг применяется выдающимися тренерами, Так например легендарный Билл Бауэрман (спортивный тренер по бегу Филиппа Найта – основателя фирмы Nike) говорил своим спортсменам, что победа добывается на последнем метре дистанции. Кстати, поэтому были созданы кроссовки, которые могли развалиться после 100 метров, но бегуну было в них удобно и он занимал первое место. О чем это? О точной и ясной цели. Другой пример, долгое время бег на марафонскую дистанцию без остановки (42 км 195 метров) не поддавался бегунам. Даже существовало медицинское обоснование, что такой бег физически не доступен человеческим возможностям, однако один спортсмен задал вопрос: «Я не спорю, что пробежать все 42 км может и не получится, но скажите, как нужно тренироваться, чтобы пробежать первые 10 км?» О чем это? О важности правильно сформулировать вопрос. Именно поэтому, когда мы смотрим матч первой лиги или олимпийские игры, то внизу экрана мы читаем английское coach, вместо trainer. Коуч – это тот человек, который поддерживает спортсмена не только в программе тренировок, но и как личность на пути к выдающемуся результату.

Театральная система Станиславского. Первая ассоциация - это фраза «Не верю!». О чем это? Об искренности и важности того, что ты делаешь. Нет смысла играть, нужно жить, делать свое дело, только тогда получается выдающаяся театральная постановка.

Советская педагогика, книга «Педагогическая поэма» А.С. Макаренко. В голодные годы гражданской войны беспризорники не убегали из абсолютно открытой колонии, их наоборот невозможно было выселить оттуда. Почему? Был искренний интерес к их ценностям, стремлениям и широкая свобода выбора, принятия ответственности за свою часть работы в колонии.

Список можно продолжать. Становится ясным, что коучинг заимствовал самые лучшие инструменты, которые ПОМОГАЛИ ЧЕЛОВЕКУ ДОСТИЧЬ ВЫБРАННОЙ ИМ САМИМ ЦЕЛИ. Именно поэтому, существует очень много школ коучинга – английская, немецкая, американская и т.д. В каждой есть свой основатель (успешный спортсмен, тренер, психолог, предприниматель). Существует большое число организаций готовящих и сертифицирующих специалистов в области коучинга, между ними складываются разные отношения (поддержка, соревнование, противостояние, опровержение, дополнение). Единым же остается одно – проведение работы, которая помогает, поддерживает команду, либо одного сотрудника на пути к ВЫДАЮЩЕМУСЯ, ПРОРЫВНОМУ РЕЗУЛЬТАТУ.

Если, резюмировать, то Коучинг – это инструмент личного и профессионального развития сотрудника или команды, позволяющий достигать неординарные, «невыполнимые» цели в будущем.

В чем ключевое отличие коучинга от привычных инструментов (мотивация, контроль, делегирование, планирование, управление рисками)? Первое - В личном выборе и принятии сотрудником ответственности за достижение желаемой для него цели. Второе – минимум работы в прошлом времени, коучинг – это всегда про будущее. Сейчас многие руководители и успешные люди говорят: «Почему я должен делать так, как 10 или 20 лет назад поступала IBM или Coca Cola. Мне все - равно, что в прошлом у них были различные успехи! Как мне самому, здесь в России заработать много денег, сделать карьеру, стать спортивным чемпионом, звездой экрана и т.д?». Список целей можно продолжать, но неизменным является главное: «Я сам хочу достичь важную для меня цель! Поддержите, направьте меня, а не учите, тренируйте на опыте крутых, маститых, продвинутых, зарубежных».

Впечатляет? Конечно! Однако возникает первое важное ограничение. Сотрудник сам должен хотеть повысить продажи, занять долю рынка, организовать театральный кружок, но НЕЛЬЗЯ ПРОВЕСТИ КОУЧИНГ ПО ДОСТИЖЕНИЮ НУЖНОЙ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ЦЕЛИ НАСИЛЬНО! Никак, ни при каких условиях. Если вам нужно повысить продажи, снизить число аварий, сделать клиентов счастливыми, то для этого есть постановка целей, управление проектами, мотивация (денежная, нематериальная) и т.д. Но НЕ КОУЧИНГ. Вот если сам сотрудник приходит ко мне и говорит: «Шеф, Патрон, Командир, я хочу достигнуть нашу цель (повысить продажи, победить в тендере, стать ведущим специалистом), но я не знаю, как или уже все перепробовал, застрял, но я верю, это как-то может получиться. Что мне сделать?» Уловили разницу? Не я-руководитель мотивирую, вдохновляю, наказываю, а сам сотрудник приходит ко мне за ПОДДЕРЖКОЙ, НАПРАВЛЕНИЕМ.

Мы уже знаем, что коучинг это совместная работа двух сторон - сотрудника (в коучинге есть понятие клиент) и руководителя - коуча. Время их совместной работы называется коуч-сессией. Ее длительность может варьироваться от 20 минут до нескольких часов. Как в принципе может проходить работа двух людей, которые находятся рядом в пространстве? Конечно в форме разговора, беседы. Вот и первый продукт для успешного приготовления коуингча – индивидуальная беседа с сотрудником. Чтобы любая беседа дала результат необходимо – говорить самому, слушать собеседника и на основе услышанного задавать вопросы. Вот и второй продукт – слушание собеседника и задавание вопросов. «А без вопросов можно обойтись, ведь сотрудник пришел за помощью, направлением, а вместо этого получает вопрос на вопрос?» Давайте подумаем. Что будет, если в ответ на свой вопрос сотрудник получит от руководителя ответ – совет? «Да, нормально все будет!» Нет, не будет нормально. Вспомните, какой был запрос у сотрудника «Я хочу! Что мне сделать?» А когда он получает ответ от руководителя, на кого автоматически ложится ответственность за результат? Конечно на руководителя. А это противоречит самому определения коучинга, ведь сотрудник хочет сам добиться результата – это первое, а второе – неординарного результата. Кто мне, руководителю сказал, что совет подходящий лично для меня поможет другому человеку? Ах, это мой жизненный опыт, знание российской специфики, кейсы из работы IBM, Apple, Ростелекома … А какое отношение имеет все это к запросу сотрудника? «Так будет правильно, так будет лучше». А откуда я взял, что сотруднику так будет лучше? Шеф, остановись, сотрудник пришел за тем, чтобы САМОМУ РАЗОБРАТЬСЯ, ПОНЯТЬ КУДА ИДТИ, КАК ПОСТУПИТЬ, а не за советом. Обратите внимание, сотрудник не спросил «Посоветуй, научи, сделай вместе со мной!» Он просит: «Направь, поддержи, я хочу понять, найти ответ на вопрос, преодолеть препятствие, выйти из тупика». А что начал делать руководитель? Советовать, лечить, учить и т.д. Поэтому третий продукт, из которого готовится коучинг в бизнесе это коуч-позиция. На то время, пока у нас с сотрудником длится коуч-сессия я перестаю быть для него начальником, шефом, доктором, психологом. Я просто коуч – тот, кто слушает, задает вопросы и фиксирует для удобства клиента его же ответы. Что же это за вопросы особенные? Это не просто вопросы, это так называемые «сильные вопросы». Четвертый продукт, без которого нам не приготовить легкий и полезный коучинг для сильного и здорового бизнеса – это последовательность «сильных вопросов», отвечая на которые, сотрудник САМ приходит к пониманию как ему нужно действовать, как измениться, как поступить. Из этого «продукта» получается весьма приятный эффект для руководителя. Когда он работает с сотрудником на коуч-позиции, ему необязательно быть профессионалом в области, о которой говорит сотрудник :-)

Давайте представим, что наша коуч-сессия или серия таких сессий завершилась успехом, т.е. сотрудник САМ понял каким путем ему идти, что сделать, чему научиться, чтобы добиться своей цели (возможно, кто-то уже насторожился, ведь все-время звучит слово «своя цель», но, с другой стороны, почему бы личной цели сотрудника не совпадать с целью подразделения, функции, компании).

В чем польза для сотрудника?

1) Он с криком «эврика» бросается делать, пробовать, внедрять. Ведь это его результат, его мысли! И он, наконец, нашел выход из своего тупика, увидел пусть к решению сложной задачи, а отсюда и чувство облегчения, и гордость, и расправленные плечи, и потирание рук и все такое прочее.

2) Если проведение коуч - сессий становится привычным, то наступает момент, когда сотрудник сам себя спрашивает: «Я же знаю, что шеф советовать не будет, а начнет задавать вопросы. Не буду тратить время и попробую задавать вопросы сам себе, а если не получится, то схожу к шефу».

3) Если пункт №2 получается, то сотрудник начинает задавать вопросы своим коллегам и возможно станет коучем - самоучкой для других. Возможно.

В чем польза для руководителя?

1) Если сотрудник убегает со словом «эврика», то решается минимум две сложных задачи– мотивация и контроль. Какая еще нужна мотивация, когда сотрудник сам принимает на себя ответственность за достижение результата?!

2) Повышается самостоятельность и автономность сотрудника. «Это же значит, что я могу просто не знать, что он там делает?» Во многом именно так и будет, но экономится драгоценное время, которое раньше тратилось на раздачу советов и распоряжений.

3) Если обратить внимание на спорт больших достижений, то олимпийское золото получают те, для кого победа это личная цель. Работая с сотрудником как коуч, я повышаю вероятность достижения именно прорывных, выдающихся результатов. В самом деле, я не слышал, чтобы использование только директивных и контролирующих методов позволило кому-то РЕЗКО повысить продажи, завоевать действительно большую долю рынка. Это под силу только игрокам, которых кроме денег движет личное желание. Как часто говорят в народе «своя корысть».

Однако, если вернуться к аналогии с кулинарией, есть и грустные моменты. Самое знакомое – блюда одних кухонь могут полнить, других – вызывать аллергию, третьей – просто не нравится по вкусу, хотя и быть полезными. Так и с коучингом, есть ряд ограничений:

1) Если задаться вопросом: «Какой процент сотрудников приходит с личными бизнес-целями, которые пересекаются и с их личным интересом»? Если этот процент высок (более 30%), то вы отличный руководитель и коучинг именно тот новый инструмент, который поднимет вашу команду и ваших «звезд – сотрудников» на новый уровень «недостижимых» результатов. Однако, реальность такова, что далеко не все сотрудники находятся на том уровне профессионализма, когда могут сформулировать свой запрос и ГОТОВЫ + ХОТЯТ принять на себя ответственность за достижение личных бизнес-целей. И скорее всего для этих сотрудников коучинг в чистом виде не применим, хотя некоторые методы можно попробовать. Например, при личной беседе задать вопрос: «Я вижу, что ты пока работаешь на 60% своих возможностей. Как, в твоем понимании, в одном человеке может сочетаться профессионал своего дела и тот, кто целый рабочий год выкладывается в полсилы? Как тебе с этим? Можешь не отвечать, просто лично я пока не могу ответить на этот вопрос…» Возможно ответ сотрудника даст вам полезную информацию, а может молчание в ответ тоже о много скажет.
Итого – сотрудник должен сам запросить у вас поддержку и подтвердить важность цели, о которой он говорит.

2) Коучинг – это всегда про будущее, а прогнозы, мечты, планирование – это вещь вероятностная. Иными словами, есть риск, что результат коучинга может стать неожиданным или вообще неприемлемым для руководителя. С другой стороны, мы работаем с изменениями и с людьми, а когда изменения происходят в сотруднике, то результат может быть самым разнообразным (от неожиданно проснувшихся карьерных запросов до желания уволиться и открыть свой бизнес).

3) Временные затраты. Время – это бесценный ресурс, которого руководителю всегда не хватает. Коучинг же может длиться не одну и не две сессии и даже в случае успеха и принятия сотрудником ответственности потребуется время, пока у сотрудника получится этот самый результат, превосходящий все ожидания. Оцените, готовы ли вы вкладывать свой временной ресурс в сотрудника и ждать, пока цель не будет достигнута. Если посмотреть на спорт, то путь к олимпийскому золоту для многих начинается с детской спортивной школы. Однако цена вопроса олимпийское золото. Если Вам действительно очень нужны прорывные результаты и бизнес - победы, то коучинг это ваш инструмент.

4) Из затрат времени вытекает ограничение на число коуч-сессий. Допустим у вас в подчинении 20 человек. Если коуч-сессия длится 1 час – это 20 рабочих часов в неделю. Конечно, существует коучинг команд, элементы коучинга можно включать в собрания, но в этом случае для экономии времени выгоднее привлечь внутреннего или внешнего коуча.

Вот такая она кухня коучинга: заманчивая, с неизведанным вкусом, но при этом вызывающая настороженный интерес и опасения одновременно. Наверно, блюдо под названием коучинг готовить на бизнес кухне нужно тогда, когда остальными, проверенными блюдами менеджмента ваша команда насытилась, привыкла и готова испытать новые ощущения, обновиться на пути к новым результатам. И как это бывает при дегустации нового блюда, вас ждет или восторг: «Вкусненько! Неожиданно!» или разочарование: «Ничего особенного, похоже на курицу с капустой, не понимаю, за что с нас берут столько денег». Но в любом случае, вы не сможете составить свое мнение, глядя на яркие картинки в гастрономических журналах, нужно попробовать самому и оценить результат от использования коучинга в работе со своими сотрудниками.

Благодарим всех за внимание, а тех, кому тема коучинга показалась интересной и перспективной, мы ждем на обучении в рамках «МегаАкадемии». Сейчас уже разработан и готов к проведению двухдневный тренинг под названием «Руководитель как Коуч».

Желаем высоких результатов и бизнес - побед!

Автор: Иванов Дмитрий, ведущий специалист отдела развития и обучения персонала, Столичный филиал ОАО МегаФон, Москва, 2011 год.