1. Описание исходного запроса.

Руководитель службы продаж и обслуживания нашего филиала,запросил проведение мозгового штурма для поднятия эффективности основных каналов продаж. Он опирался на положительные отзывы о форматах мозгового штурма, которые предоставили руководители компании, для которых силами отдела развития и обучения персонала проводились такие форматы. Для уточнения запроса были подключены руководители основных направлений сбыта: собственные салоны, интернет-магазин, дилеры и контрагенты, МФ-Ритейл. Положительный эффект показала цепочка вопросов: «Как мы поймем после этой встречи, что добились максимального результата?» «Почему такой формат важен и что уже сделано в этом направлении?» «Каков опыт участников в таком формате работы?» «Кого мы хотим видеть на этой встрече?» «Что мы понимаем под мозговым штурмом?». После цикла таких интервью мы пришли к пониманию, что всех руководителей не устраивает повторение из года в год одинаковых активностей по стимулированию сбыта. У каждого руководителя есть потребность обновить список мероприятий в каждом канале продаж, но четкие идеи по новациям отсутствовали. Как итог, эффект от проделанных действий не выводил службу на требуемые планы продаж. При оценке возможных рисков: «Почему именно наша встреча может оказаться малоэффективной?» мы поняли, что можем снова уйти в "изобретение" скидок, акций, подарков, а шагов по новой организации СВОЕЙ РАБОТЫ может оказаться мало. По согласованию с заказчиком, мы приняли риск по выработке «сырых» идей и проектов. Мы отказались от детальной, глубокой их проработки (с планами, ресурсами, сроками). Более ценным было принятие личной ответственности за включение новых, ранее не применяемых методов и каналов продвижения продукта. По итогам проведенных встреч мы выявили главную трудность мероприятия: выход участников на новую точку зрения по организации текущей работы в продажах.

2. Цели, которые ставились после предварительной работы.

Опираясь на маркетинговую стратегию, создать план по достижению коммерческих результатов в каждом из каналов продаж на 2011 год. Четверть активностей по выполнению плана должны быть новыми для управления каналами сбыта в коммерческой службе Столичного Филиала.

3. Основные рабочие этапы

Первым этапом работы стало озвучивание цели встречи руководителем службы продаж. Был сделан акцент на важности новых идей по организации работы и нестандартных шагов по продвижению продукта. Забегая вперед, следует отметить, что Директор Службы работал с группой на всем протяжении дня, а не только принимал итоговые результаты.

Второй шаг был нацелен на создание единого информационного контекста. Состоялась краткая информационная вводная от маркетинга по текущим результатам и разбивкой по каналам продаж. Важным моментом для любой презентации является краткость и доступность информации. У участников были только итоговые слайды по каждому каналу продаж, а саму презентацию каждый мог в любой момент дня пролистать прямо на проекционном экране. С целью повышения качества предлагаемых идей работа началась в смешанных группах, состоящих из технических специалистов, маркетологов, разработке новых продуктов, услуг. По любому вопросу тут же находился эксперт, который мог прояснить неясные моменты. Более того, если идея «выстреливала», то время от времени за каждым столом были слышны фразы: «Это можно включить за два дня», «При хорошем раскладе – месяца хватит за глаза, чтобы начать» и т.д.

Третий этап работы заключался в подготовке участников к предложению нестандартных идей. Для нового взгляда на организацию продаж, мы предложили участникам в активной форме ответить на вопрос: «Представьте, что я сим-карта МегаФон. Расскажите, где вас купили и как именно сейчас вами пользуются?». Истории получились разные, репертуар охватывал и телефон в варежке, лежащий в багажнике машины в качестве противоугонки, и сим-карту в стареньком телефоне, по которому мужской голос постоянно звонит каким-то женщинам. Итогом этой разминки стало расширение взгляда на типовые каналы продаж и профиль использования нашего продукта.
Четвертый блок был одним из самых ключевых в мероприятии. Для мозгового штурма участники предлагали идеи: «Кому мы вообще можем продавать?» и использовалась следующая таблица (примеры):

Участники должны были создать максимум «портретов» наших клиентов в каждом из квадратов. Пример обсуждения: «Не наш клиент, он какой? У него дома «выделенка», он сидит на «скайпе», ему хватает стационарного телефона, он не пользуется связью, он перестал пользоваться связью, экономит». Результатом этого этапа стала таблица, где на карточках описаны портреты потребителей наших продуктов. Самым экстремальным оказался потрет из второго квадрата «Потенциальный клиент» – «Гот на кладбище» :-)

После завершения предварительной работы, в малых группах, в новом составе стартовал мозговой штурм: «Где в течение дня бывает и перемещается каждый из описанных людей? Где он может использовать наши продукты? Какую пользу может получить?» У участников был выбор: хаотично перебирать описания клиентов из таблицы, а можно было последовательно идти по квадратам. Приведем пример из работы одной группы, где обсуждался квадрат «Не наш клиент»: «Этот человек пользуется дома выделенным инетом, 3g-модем ему не нужен. Идея – продать ШПД Ситерры, далее, чем больше качаешь дома, тем больше получаешь скидку на Мобильный интернет от МегаФона. Когда клиент находится вне дома, он может дешевле пользоваться мобильным инетом. Например, муж дома качает через Синтерру, а жене на даче мобильный 3G-инет достается со скидкой».

Последний, пятый шаг проходил в командах, объединённых по рабочему функционалу. Каждая группа отбирала идеи по своему профилю и сортировала их по значимости. В итоге каждая группа составляла таблицу на ФЛ c описанием идеи, шагами по внедрению, ресурсами и ответственными. Эффектным завершением всей работы стала приемка наработок руководителем отдела. Он принимал итоговые презентации и тут же предоставлял обратную связь по мат. обеспечению, организационной поддержке внедрения самых перспективных идей.

4. Результаты мероприятия

Фактическим итогом мозгового штурма стал план активностей в каждом канале сбыта, который в дальнейшем был оцифрован в итоговой доп. прибыли. Важным критерием внедрения полученных новаций стал рост показателей продаж Столичного Филиала в августе месяце. Традиционно для Московского МегаФона август был месяцем спада, хотя другие операторы показывали летом положительную динамику за счет роуминговых доходов. В 2011 годы наши показатели впервые были на уровне июля месяца, а традиционный для нас сентябрьский рост продаж начался уже в августе. Таким образом, план активностей в каждом канале сбыта доказал свою эффективность.

5. Отзывы от участников и заказчика

Для подведения итогов, в общем кругу мы просили каждого оценить по 10 бальной шкале следующие параметры:

- результаты прошедшего рабочего дня;

- свой вклад в успех встречи;

- эффективность формата работы.

На встрече присутствовало 25 человек и все отзывы оказались в правой части шкалы, т.е. фактический «выхлоп» от работы удовлетворил группу. Важным моментом, который приятно удивил всех, стал эффект синергии, т.е. взаимной поддержки при проработке и создании новых идей в организации продаж. Если идея оказывалась перспективной, то возможности внедрения находились сразу же и по линии ИТ, и маркетинга, обучения, дилерских каналов и т.д. Для нас как организаторов самым ценным отзывом стал запрос на организацию новой рабочей встречи для руководителей клиентской службы по теме лидерства в сервисе.