В обучении и консультировании мы часто обращаемся к соционической типологии темпераментов, созданную Виктором Гуленко (www.socionics.net), так как она проста для понимания и работы. Идея о влиянии социотипа на профессиональную деятельность натолкнула нас на изучение изменения работоспособность менеджера во времени, т.е. на выявление стилей работоспособности. Действительно, работоспособность — это не только залог результативности коллектива, но и важное условие для сотрудничества специалистов из разных подразделений. Исследования Д. Голдмана в области эмоционального интеллекта подтверждают факт, что удовлетворенность менеджера собственной карьерой в во многом зависит от стиля повседневной работы. Этот факт также подкрепляется и нашими недавними исследованиями. Мы наблюдали за специалистами в возрасте 25-35 лет, со стажем в менеджменте от 2 до 4 лет. Можно утверждать, что в этой выборке стиль менеджмента уже наметился и хорошо диагностируется.

Мы анализировали итоги обучения, особенности поведения на тренинге и стиль управленческих бесед по постановке личных целей. В итоге были выделены три типа распределения работоспособности:

1) Первый тип распределения работоспособности можно назвать «активно-координирующий» [1] .Такие управленцы весьма быстро входят в курс дела и в течение длительного времени сохраняют работоспособность на высоком уровне. Сотрудники в команде такого менеджера находятся под постоянным контролем, однако, контроль чаще касается не итоговых результатов, а повседневного процесса. Рабочий тонус подчиненных в результате длительного напряжения можно определить, как эмоционально-волевую компенсацию. Естественной защитой от нервных перегрузок становится резкое снижение работоспособности и длительная неспособность к ее восстановлению.

Сотрудники в таком коллективе ощущают себя под «надзором» и готовы к постоянным порицаниям. Социальное доверие руководителю опускается на уровень ниже среднего, конфликтность невысока, основными ценностями в работе являются «знание своего дела», «справедливость», «стабильность». Такой коллектив устойчив, но работает на 2/3 своих потенциальных возможностей. Проблемы возникают тогда, когда работоспособность самого руководителя после длительного напряжения резко падает. В этот период коллектив предоставлен сам себе, и новые задачи могут оставаться нерешенными.

Психологический климат остается терпимым до тех пор, пока руководитель контролирует ситуацию. Уверенно и позитивно ощущают себя только те сотрудники, которые обладают внешним локусом контроля [2] , исполнительны, с невысокой степенью креативности и абстрактного мышления. Они адаптируются к частым «придиркам» и «окрикам» шефа. Однако, гораздо меньше везет в таком коллективе подчиненным с инициативой. «Новаторы» [3] пребывают в постоянном дистрессе. Для большинства из них каждый рабочий день заканчивается в состоянии истощения. В качестве защиты они используют диссоциацию социальных отношений («мы работаем, а нам только мешают», «наше дело сделать, а ваше критиковать»). Тем не менее, активно-координирующий менеджер обеспечивает довольно ровную работу своего коллектива.

Второй тип распределения работоспособности «пассивно-регулирующий» [4] . Его отличие в том, что менеджер не управляет, а регулирует течение повседневного рабочего процесса. В начале работы он находится на таком же уровне работоспособности, как и активно-координирующий, однако со временем энергия ступенчато снижается, причем как показали наблюдения, абсолютно равными порциями.

В таком коллективе сотрудникам предоставлена возможность проявлять инициативу и обширная свобода действий. Примечательно, что положительные отзывы о руководителе были получены от мужчин чаще, чем женщин (70% и 30%). Подчиненные выбирают такие социальные ценности, как «время», «общение», «ясная задача». Мы считаем, что для такого коллектива общение между сотрудниками является наиболее важным и позволяет приспособиться к большинству ситуации [5] . У менеджеров второго типа число штатных заместителей на четверть больше чем у первого типа. Очевидно, что эти руководители более коммуникабельны, так как для них потребность работать в команде является ответной реакцией на каждодневные вызовы и затраты нервных сил. Основная мотивация подобного менеджера — это поддержание собственного статуса.

Характерным для этого стиля распределения работоспособности оказалось то, что число групповых конфликтов в коллективе мало, но межличностные конфликты, противоречия между лидерами групп влияния и руководителями дело повседневное. Если же число групповых конфликтов увеличивается, то это означает снижение уровня работоспособности руководителя. Спад стимулирует менеджера к новому выходу на оптимальный уровень работоспособности, цикл запускается снова.

Третий тип работоспособности был обозначен, как «динамично – реагирующий». [6] Работоспособность этого руководителя отклоняется от среднего уровня, как в сторону увеличения, так и снижения. Менеджер выжидает некоторое время, не принимая никаких решений, затем резко наращивает активность и принимает ряд кардинальных мер. Однако этап активности длится не долго (по нашим наблюдениям от 1 до 3 дней). После этого работоспособность снижается практически до уровня пассивного реагирования. Далее, менеджер, как бы анализирует результаты своего труда, т.е. попадает в функциональное состояние удовлетворенности своей деятельностью. Нельзя утверждать, что управленец в этом периоде просто «созерцает результаты труда», «почивает на лаврах». Часто происходит достаточно активная работа, однако она не приводит к конкретным результатам

Как же объяснить этот факт? Мы считаем, что руководитель в состоянии пассивного реагирования продолжает тратить нервную энергию, однако она нацелена на избегание негативных будущих последствий. Среди подобных руководителей часто можно услышать жалобы на «тревогу за дело», «отсутствие верных людей». Получается некий «провал» или «всплеск»: в момент высокой работоспособности руководитель получает приток нервной энергии, так как ощущает себя хозяином положения; в моменты же пассивности он теряет энергию, так как понимает, что ситуация меняется, а ход дел от него не зависит.

Психологический климат в таком коллективе чаще всего задается исключительно руководителем. Конструируя ту среду, в которой подчиненные будут работать наиболее эффективно, менеджер исключает себя из их числа. Эта ошибка приводит к ощущению дистанции между ним и сотрудниками, хотя он сам также является частью коллектива. В результате сложившаяся ситуация вынуждает менеджера подчинять себя созданной для других системе отношений.

В завершении обзора трех типов работоспособности хочется обсудить важный вопрос: «Из чего в итоге складывается орг. климат для менеджеров?» Поиск ответа на этот вопрос требует отдельных исследований и времени. Действительно, в литературе по психологии труда много говорится о создании психологического комфорта для сотрудников и гораздо меньше информации и исследований об адекватном климате для руководителей. Чаще всего, рекомендации не выходят за рамки стандартных требований психогигиены.