На недавней встрече HR-специалистов обсуждалась тема, которая всегда будет актуальна. Разговор зашел о том, почему, движение по карьерной лестнице, меняет отношение к бывшим коллегам. Еще вчера мы пили чай за углом, расписывали друг другу недостатки шефа, и вдруг все меняется. И что здесь удивительного, скажите Вы, такое происходит каждый день. Не стану спорить, только ответьте на вопрос: «Руководитель, который прошел все ступени с нуля должен лучше понимать нужды и проблемы рядовых сотрудников или нет?» Он же сам недавно работал "в полях"? Ага, и где вы видели такое в России?! Все строго наоборот, стоит обычному сотруднику сделать шаг к новой должности, и дистанция в общении, взаимопонимании стремительно увеличивается.

Признаюсь, эта ситуация поставила меня в тупик. Обратившись к великому и могучему Интернету, оказалось, что с подобным сталкивались и американские менеджеры, когда начинали работать с русскими руководителями. Если у американцев общение с подчиненными построено «на равных», то у наших «я сверху, а ты снизу». Максимум на что нас хватает, так это использовать элементы демократического стиля управления. Чаще всего, при принятии управленческих решений молодой руководитель быстро «забывает» о трудностях работы «низов». Особым шиком считается умение загрузить подчиненных, создать им трудности, а потом с гордостью объяснять другим руководителям: «А вот в наше время шеф не церемонился, это мы еще добрые». Знакомая фраз, не так ли?

Если Вам везло на грамотных и профессиональных руководителей, то Вам можно позавидовать, но если брать картину в целом, то она печальная. Не верите? Представьте, что Вы подчинённый и Вам предстоит:

- написать руководителю уровнем выше предложение или претензию по поводу организации работы, длинной схемы согласования документов и т.п.

- рискнуть и два собрания подряд критиковать новые стратегии или утвержденные приказом инструкции

- сказать, что Вас давно не привлекали к принятию решений, хотя бы в качестве эксперта

В лучшем случае Вы услышите в ответ фразы: «у нас так принято», «положено по инструкции»! Почему же руководитель, который недавно сам был рядовым сотрудником, все меньше заботится об удобстве работы подчиненных? И чем выше статус, тем сильнее разрыв между потребностями подчиненных и решениями руководства.

Вывод: российский менеджер в начале карьеры заболевает вирусом «Я - главный». Возможно, это новое российское профессиональное заболевание. У летчиков и водителей сердечно-сосудистые, у сталеваров что-то связанное с дыхательными путями, а у менеджеров в России - «Я - главный».

Симптомы болезни:

- Игнорирование потребностей и желаний подчиненных, не связанных с денежным или карьерным вопросом (подчеркиваю)

- Надменность и «радость» ошибкам, недочетам в работе подчиненных

- Нахмуренные брови, постоянное «у меня много работы, я везде опаздываю, а все…»

- Скептические улыбки в ответ на личные просьбы подчиненных

- Прогрессирующее число приказов и инструкций

Болезнь прогрессирует с ростом числа подчиненных. Заболевшие знают, что больны, но «с радостью» отмечают друг у друга все новые и новые симптомы болезни.

Как показали «исследования эпидемиологов» этот вирус существует в виде двух штаммов: «Я добрый и поэтому Я - главный», назовем его А1 и «Вас много, Я один и поэтому Я - главный», назовем его А2. Разберем каждый и попробуем предложить вакцину от этой национальной хвори руководителей.

Штамм А1. Вчера мы делили тяготы работы с клиентами, жизни в офисе, на складе и т.д. Теперь судьба вырвала одного из нас и пересадила за стол с креслом, компьютером или ноутбуком, светлыми стенами, фикусом и т.п. Причины поворота судьбы различны: стремление заработать больше, принудительное назначение, или результаты лучше, чем у других (говорили же старослужащие, «не высовывайся»), коллеги выбрали на собрании голосованием. И теперь Вы вынуждены руководить теми, с кем вчера делились самым личным. И что же начинает делать новый менеджер?

1) прекращает или минимизирует общение, ведь коллеги сами отказывают в контакте, а приходят только отпроситься пораньше с работы.

2) как можно больше контролирует, ведь на самом деле менеджменту нужно учиться, и чтобы не выдать себя, каждый инцидент тщательно изучается. Менеджер еще помнит, как «прятался» от шефа, и теперь пользуюсь этим опытом.

3) создает видимость загруженности, а то вдруг его увидят подчиненные, скажут «мы работаем, а он дурака валяет». Нет, лучше «я их первый застану за бездельем»

4) говорит «нет» даже когда можно сказать «да». Из опасений, что его используют, он ведет себя «как кремень».

5) увеличивает число приказов и инструкций, ведь чем больше написать, тем больше будет выполнено

6) повторяет операции №1-5 с ростом числа подчиненных. А как же иначе руководить коллективом?

7) общается только с руководителями, чтобы регулярно получать подтверждение своей правоты. Не к подчиненным же идти, верно?

Если пациента интересует, что делать, как лечиться, то причина этого заболевания в ослабленном иммунитете. А что такое иммунитет для руководителя? Это его авторитет. Он бывает внешний и внутренний. Внешний у него скорее всего в порядке – он компетентен, ответственен, знаете свое дело. Он умеет все делать самостоятельно, но пока не умеет руководить. Это не нужно бояться, встречаются руководители с 10-летним стажем, которые так и не научились управлять людьми. Их начальная неуверенность переросла в обиду или даже злость, для них подчиненные источник проблем, поэтому, чем меньше они думают о них, вспоминают, что они есть, тем легче таким руководителям работается. У подобных руководителей ослаблен до критического уровня внутренний авторитет. Как лечить?

1) Не взваливайте все на себя. Освободитесь от чужих проблем. Представьте, что Вы проводник и ведете группу новичков через горы и только Вы знаете маршрут. Вес Вашего рюкзака должен быть не больше чем у других. Если же на каждую просьбу, понести рюкзак, палку, сумку Вы не сможете отказать, то груз увеличивается, Вы падаете, и вся партия погибает.

2) Помните, что Вы руководитель. Если есть возможность, Вы помогаете, но если думать только о проблемах других, то работа остановится. Вы ощущаете вину, и, поэтому заставляете себя говорить «нет» по поводу и без повода. Попробуйте делегировать часть своих полномочий. Так появится возможность больше успевать и сохранить контакт с подчиненными.

3) На манипуляции «по-дружески, отпусти меня сегодня пораньше» отвечайте: «Ты сейчас просишь, как мой друг или подхалим? Ты же прекрасно знаешь, что у нас мало людей! Раньше ты так не поступал, что изменилось?»

Штамм А2. Руководитель активно включается в новую должность, он полностью увлечен целями и задачами. Он думает: «Вот я подписал такую-то инструкцию, и те, с кем я вчера обедал, забегали, подчиняются. Оказывается, что я не умею делать сам, можно переложить на подчиненных». Руководитель начинает увлеченно ставить цели, присматриваться к качествам людей, которые раньше были не важны, когда мы были исполнителями. «Этот сотрудник ответственный, этот пунктуальный, а она умеет убеждать и проверять все до конца». Это увлекает и после достижения первых результатов вирус «Я- главный» начинает действовать. А зачем каждый раз думать о подчиненном как о личности? Он хорош в команде, он обладает нужными мне качествами, способностями. Подучить, развить и будет еще лучше (хочет ли он учиться, никого теперь не волнует, поскольку человека уже нет, осталась только штатная единица).

Менеджер начинает группировать людей, ставит задачи двойкам, тройкам, бригадам, сменам. «Весь коллектив - это механизм, который нужно настроить и тогда он будет двигаться туда, куда мне нужно». Со стороны это выглядит так, словно менеджер берет увеличительное стекло и рассматривает каждого подчиненного: «А, вот оказывается у Васи ответственность за сроки, а у Оли за качество». Я ставлю им цель, они с ней справляются. Это все благодаря моему чуткому руководству! Я беру еще более сильное увеличительное стекло, чтобы увидеть еще больше деталей в подчиненных. Снова успех и так далее. Отлично ведь? Да! А кто помнит школьную оптику? Чем сильнее увеличение, тем меньше изображение, но ведь требуется управлять большим коллективом. Чтобы охватить всех подчиненных требуется на каждого направлять увеличительное стекло, а это долго, и глаза устают. И руководитель делает опасный шаг, он отдалается. Вроде ситуация восстанавливается, все подчиненные в фокусе. Но число подчиненных растет и приходится отдаляться, еще, еще. Уже не видно лиц, только группы людей, а вот только мужчины/женщины, вот уже только штатные единицы, и вот вместо общения остаются только приказы. «Я один, вас много, и я- главный». Именно так и называется штамм вируса.

В чем же причина? Проблема с иммунитетом больного. Внешний авторитет приобретает гипертрофированную роль и, следовательно, приходится удаляться от коллектива все дальше. Не специально, просто размер увеличительного стекла нужен все больше и больше, а значит и дистанция требуется все дальше и дальше.

Что начинает делать «заболевший» руководитель?

1) перестает думать о проблемах и потребностях подчиненных, он просто не видит их

2) воспринимает работу сотрудников только в категориях «верно/неверно», «успех-неудача». Ошибки и достижения это единственное, что его интересует в работе подчиненных, остальное уже не различить с такого расстояния.

3) не выпускает увеличительное стекло из рук. Он все время занят, думает об изображении в стекле, но не о людях, которые в нем отражаются.

4) игнорирует личные просьбы как что-то далекое и постороннее. У «винтиков» нет потребностей. Оптика, кстати, учит, что чем больше оптическая сила, тем больше искажения на периферии.

5) управляет приказами, документами. «Изделие собирается по инструкции, я отвечаю за результат, поэтому винтики должны работать по схемам и шаблонам. Схема – это порядок, а целесообразность процесса не касается винтиков».

6) Общается с такими же «оптиками и астрономами». Руководитель пробует смотреть на своей коллектив через чужие увеличительные стекла, и поскольку законы оптики одинаковы для всех, ему приходится отходить на еще большее расстояние от своего коллектива. «Мы правы, нас мало, а их много. Увеличительный инструмент у нас, а значит мы - главные».